Doen praten

De organisatie waaraan ik als technoloog verbonden ben heeft de laatste jaren diverse ingrijpende veranderingen onder gaan. Gezien de hoge leeftijd van de organisatie is dit hoogst waarschijnlijk niet de eerste keer dat zulke drastische aanpassingen aan de omgeving noodzakelijk zijn en wellicht is het ook niet de laatste keer. Omwille van het voortbestaan is er in de afgelopen periode dan ook vooral in de kosten gesneden door werkzaamheden uit te besteden en de interne processen slimmer op elkaar af te stemmen om de kapitaal intensieve goederen die geproduceerd worden ‘goedkoper’ te maken.

In de trend van de flexibilisering in de economie past dit naadloos in de beweging die organisaties maken waarin de vraag naar goedkope producten steeds meer de overhand krijgt op de vraag naar ‘betere’ producten. Waar technologie het leven ‘vooruit probeert te helpen’, maakt de economie deze vooruitgang onnodig traag. Eén van de mooiste voorbeelden van hoe krom de relatie tussen technologie en economie in zijn meest extreme vorm is, wordt verteld door Thomas Rau wanneer hij het in de aflevering “Einde aan het bezit” heeft over de ontwikkeling van Edison’s gloeilamp. In de vooruitgangsparadox heeft de groei van de economie de overhand en vereist dat we eigenlijk dingen maken die niet duurzaam zijn.

In de specialisatie fase aan de universiteit ging mijn voorkeur uit naar de gedegen en tastbare wereld van de elektrische machines en de vermogenselektronica. Er gelden daar de zelfde fysische regels en economische wetten als in de microelektronica of de telecomunicatie, toch voelde de traagheid waarmee die wereld opschiet en de robuustheid die er de norm is voor mij meer comfortabel. Natuurkunde op de micrometerschaal is fascinerend onvoorstelbaar, op de menselijke schaal is het overweldigend aanwezig. Recent nog verliet de grootste machine tot nu toe de fabriek: ruim 90 ton aan staal en koper samengebracht op basis van de magnetica, mechenica, warmteleer en hoogspanningstechniek om ongeveer 50 MW aan energie te produceren, dag in dag uit voor zeker 25 jaar.

Maar goed, net zoals het welhaast vanzelfsprekend is dat er elektriciteit uit het stopcontact thuis komt, zo gewoon worden ook deze grote machines voor de organisatie. Het is namelijk het bestaansrecht in de competie met leveranciers uit ‘lage-lonen-landen’. Het is geen innovatieve ontwikkeling, eerder een proces van het steeds verder verfijnen van de kennis die nodig is om iedere keer de grens weer net even verder te leggen. Ondanks de routine gaat dat niet zonder slag of stoot. Onverwachte fenomenen manifesteren zich op de meest onpraktische momenten om onze kennis zo nu en dan te falsificeren.

Onverwacht was ook de aankondiging dat na jaren hardhandig te zijn ondergedompeld in de gedachtewereld van LEAN, de organisatie met behulp van ‘zelfsturing’ aan de slag dient te gaan nadat recent het aantal managersposities nog verder werd gereduceerd. Hoeveel vraagtekens er ook bij de introductie van deze methodes kunnen worden gezet, ze wakkeren mijn verwondering voor de perikelen rond het werk in een organisatie enorm aan. Mijn belangrijkste vraag daarbij is nog steeds welke voorwaarden er aan de mensen in een organisatie worden gesteld wil de theorie, ongeacht of die LEAN of zelfsturing behelst, zich in de praktijk kunnen bewijzen.

In mijn zoektocht naar verklaringen voor de discrepantie tussen theorie en praktijk heb ik ondertussen een aardige boekenkast vol gelezen. In een poging meer gevoel te krijgen bij mijn meest recente ervaringen met het faciliteren van gesprekken rond zelfsturing heb ik Richard Sennett’s ‘The Corrosion of Character’ uit 1998 gelezen. Het is om meerdere redenen lezenswaardig. Zo wordt op pagina 109 opgetekend dat het gebrek aan autoriteit tegenover wie men zich kan bewijzen een van de tekortkomingen bij zelfsturing is. Macht zonder autoriteit verwart mensen, zo stelt Sennett. Ik vraag me dan af over welke karaktereigenschappen degene dient te beschikken die zo’n organisatie aanstuurt. Autoriteit in een organisatie houdt toch een keer op!

Omstreeks het jaar dat het boek van Sennett verscheen werd ook de organisatie – waar ik toen nog niet werkte – voor het eerst geconfronteerd met een grote uitverkoop van bedrijfsonderdelen. Uit de weerstand tegen LEAN en zelfsturing lijkt die ervaring nu nog te resoneren. Het verhaal dat Sennett vertelt over de transformatie die de ontslagen IBM-medewerkers ondergaan is hoopvol: Uiteindelijk wordt het gevoel verraden te zijn afgeschud, wordt er aan de slachtofferrol ontstapt en volgt er erkenning van de eigen verantwoordelijkheid. Volgens het verhaal deden ze dat niet op individuele basis maar door vanuit een gemeenschappelijke context op zoek te gaan naar de oorzaak, door te praten over wat ze uiteindelijk zelf vooral niet gedaan hadden om de eigen situatie vorm te geven.

Die eigen situatie komt tot stand door en in de verhoudingen die worden aangenomen ten opzichte van de Ander, het thema van de Franse filosoof Levinas. Aan dit voor mij prettige concept refereert Sennett op een voor mij vreemde manier via het aanhalen van de interpretatie van het concept door Paul Ricoeur. Volgens Sennett stelt Ricoeur dat “Om betrouwbaar te zijn, moeten we ons nodig gevonden voelen; om ons nodig gevonden te voelen, moet de Ander behoeftig zijn”. Dat klinkt mij als een piramidespel met een grote parallel naar Sennett’s voorstelling van de behoefte aan autoriteit.

Net zoals ik bij het duurzaamheidsconcept van Thoma Rau mijn bedenkingen heb, zo heb ik die ook bij de manier waarop Sennett sommige dingen opschrijft. In het hoofdstuk over “het gevaarlijke voornaamwoord ‘wij’” dat een groep inkadert, al dan niet op een positieve manier, waarschuwt Sennett voor de oppervlakkigheid in wat ons met elkaar verbind. De vraag “Wie heeft mij nodig?” is dan ook nog steeds voor velen onder ons waarschijnlijk erg actueel of wordt dat nog zonder enige ruimte tot zelfsturing.