Nieuw Ankerpunt

Nadat ik in 2009 in aanraking ben gekomen met LEAN moet ik bekennen dat ik bij een hele reeks opmerkelijke gebeurtenissen betrokken ben geraakt. Sommige van die gebeurtenissen hebben er toe geleid dat ik op zoek moest naar antwoorden in door mij nog niet eerder onderzochte domeinen. Die gebeurtenissen lijken niet geheel toevallig plaats te hebben en het besef dat ze gekoppeld zijn aan mijn persoonlijke zoektocht groeit bij iedere volgende happening.

De methode van LEAN waar ik een ‘Practitioner Certificate’ voor heb behaald is gebaseerd op het ‘Toyota Production System’. De kwaliteit van deze methode is de focus die het legt op het wegnemen van verspillingen in een productieproces. Deze verspillingen hebben in het Japans de namen Muda, Mura en Muri en hebben alle drie betrekking op andere aspecten van het productieproces. Daar waar de Muda en Mura de effectiviteit en daarmee de kosten van het proces beïnvloeden, hebben de Muri een effect op de gezondheid van de operator en zijn gereedschappen.

Met het oorspronkelijke gedachtegoed achter de methode is mijn inziens dan ook niets mis. Het streven naar perfectie is ook één van mijn persoonlijke drijfveren. Waar het voor mij begint te wringen is het moment waarop het streven naar perfectie wordt losgekoppeld van de menselijk maat. De handelingen van de operator dragen bij aan de kwaliteit van het geleverde product en dienen derhalve volgens een ‘script’ consequent uitgevoerd te worden.

Het script zorgt, samen met speciale ontwikkelde gereedschappen, voor het voorkomen van fouten in het te maken product. Om mijn ongenoegen op dit punt te uiten ben ik wel eens een discussie aan gegaan over de definitie van kwaliteit met één van de LEAN Black Belts in onze organisatie. Ik stelde hem de volgende vraag: “Waar kan je eten van betere kwaliteit verwachten? Bij McDonald’s of bij een willekeurig restaurant met een Michelinster?”

Tot mijn verbazing gaat het bij deze LEAN Black Belt niet om de kwaliteit van de standaard maar om de kans dat er een afwijking ten opzichte van dié standaard wordt gemaakt en dus om de kwaliteit van het proces. Hier wordt vakmanschap gereduceerd tot het voorspelbaar herhalen van de handelingen die nodig zijn in het proces waarbij gezond verstand en creativiteit eerder een handicap dan een deugt lijken te zijn.

Het streven naar perfectie kan ook anders: vakmanschap vergroten door het verbeteren van inzicht in het eigen handelen. Hiertoe dient de operator voldoende kennis te vergaren, zijn verantwoordelijkheden te kennen en te nemen en leren om correct en tijdig te communiceren. Ook dit is een interpretatie van het oorspronkelijke LEAN gedachtegoed, althans door mijn bril. Mijn ervaring is echter dat ook deze variant door de meerderheid op de werkvloer niet goed wordt ontvangen. Het perspectief op persoonlijke ontwikkeling is kennelijk niet voor iedereen even uitnodigend.

Voor mijn huidige project stond ik voor de uitdaging om gezamenlijk met de Black Belt een betere informatiestroom tussen verschillende afdelingen te realiseren. Mijn rol was in eerste instantie die van mediator om de verwachte confrontatie tussen de Black Belt en de betrokken afdelingsmanagers te dempen: ik kan namelijk beter luisteren dan spreken. Verder ben ik als buitenstaander in dit geval eerder rationeel dan emotioneel betrokken bij de op te lossen problematiek.

Ter voorbereiding op de eerste sessie zocht ik naar een zo neutraal mogelijke gespreksmethode. Dit leidde al snel tot het ‘socratisch gesprek’ waarvan de spelregels mij tot dan toe onbekend waren. En passant stuitte ik op iets met een nog veel grotere betekenis: Zowel de Black Belt, de afdelingsmanagers en ik zelf ‘denken voor de ander’! Vooropgesteld dat de bedoelingen van die gedachten oprecht zijn en het resultaat daarvan met de beste bedoeling tot stand zijn gekomen kan ‘de ander’ -de medewerkers op de vloer- wel eens heel anders reageren dan verwacht. En dan?

Met dit inzicht heb ik ook een nieuw ankerpunt gevonden om mijn handelen aan op te hangen en mijn zoektocht verder richting te geven. Uit de nieuwe contacten die ik sinds deze gebeurtenis heb op gedaan blijkt dit geen unieke expeditie te zijn. In uiteenlopende organisaties bestaat ook bij anderen het gevoel dat er iets niet pluis is met het totaliserende karakter van het rationele gedachtegoed binnen de gangbare verandermanagement strategieën.

Staat de aandacht voor Muda en Mura niet op gespannen voet met die voor Muri?